Lập kế hoạch truyền thông Stakeholder
Sau khi tiến hành Phân tích Stakeholder như bạn đã làm ở phần trước, bạn gần như đã có đầy đủ các thông tin cần thiết để lập kế hoạch làm thế nào để quản lý quan hệ giao tiếp, truyền thông với các Stakeholder.
Bạn sẽ phải xác định danh sách Stakeholder sau đó đánh dấu vị trí của họ trên bản đồ Stakeholder như đã nói ở phần trước.
Bước tiếp theo là lập kế hoạch truyền thông đối với các đối tượng này để bạn có thể nhận được sự ủng hộ của họ dành cho dự án của bạn. Lập kế hoạch Stakeholder là một quy trình giúp bạn thực hiện điều này.
Để tiến hành lập kế hoạch này, bạn hãy click vào đây để download mẫu kế hoạch truyền thông dành cho Stakeholder. Trong mẫu này sẽ gồm các phần:
Tên Stakeholder
Phương pháp tiếp cận truyền thông
Mối quan tâm và các vấn đề chính
Tình trạng hiện tại (Cổ vũ, Ủng hộ, Trung tính, Phê phán, Cản trở)
Mong muốn hỗ trợ (Cao, Trung bình, Thấp)
Vị trí mong muốn trong dự án (nếu có)
Hành động mong muốn (nếu có)
Thông điệp cần thiết
Hành động và Truyền thông
Sử dụng bảng này, theo các bước sau:
1. Cập nhật bảng trên với thông tin lấy ra từ sơ đồ Quyền hạn/ Quan tâm: để điền vào các phần tên Stakeholder, ảnh hưởng, mối quan tâm của họ tới công việc của bạn, đánh giá hiện tại của bạn về vị trí của họ đang ở đâu trong tương quan ủng hộ hay phản đối dự án của bạn.
2. Lập kế hoạch cho phương pháp tiếp cận để quản lý Stakeholder:
Thời gian để bạn giành cho việc Quản lý Stakeholder nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô và độ khó của dự án hay mục đích của bạn, cũng như thời gian bạn có thể dành cho công tác truyền thông, và mức độ giúp đỡ, hỗ trợ mà bạn muốn nhận được.
Hãy nghĩ kỹ xem bạn cần sự giúp đỡ như thế nào, thời gian bạn cần để quản lý việc này, và thời gian bạn cần đề thực hiện truyền thông. Sự giúp đỡ đối với một dự án có thể gồm tài trợ, tư vấn, tham gia về mặt chuyên môn, đánh giá nguyên liệu để nâng cao chất lượng sản phẩm, v.v...
3. Nghĩ thật kỹ những gì bạn muốn từ các Stakeholder
Tiếp theo, bạn hãy lần lượt xem xét từng Stakeholder trong danh sách và nghĩ thật kỹ về mức độ mà bạn muốn họ ủng hộ cũng như vai trò mà bạn muốn họ tham gia (nếu có) vào dự án của mình. Bạn cũng nghĩ luôn về những hành động mà bạn muốn họ thực hiện. Viết những thông tin này vào cột "Desired Support" (Mong muốn hỗ trợ), "Desired Project Role" (Vị trí mong muốn trong dự án) và "Actions Desired" (Hành động mong muốn).
4. Xác định thông điệp bạn muốn chuyển tải:
Tiếp theo, bạn hãy xác định các thông điệp mà bạn cần chuyển tải tới các Stakeholder nhằm thuyết phục họ hỗ trợ bạn và gắn kết với dự án hoặc mục đích của bạn. Các thông điệp điển hình, cụ thể sẽ chỉ ra các ích lợi đối với tổ chức hoặc cá nhân về những gì bạn đang làm, và sẽ tập trung vào những yếu tố chính như tăng lợi nhuận hay thực sự đem lại được một sự cải thiện đáng kể nào đó.
5. Xác định hành động và truyền thông
Cuối cùng, bạn hãy làm những gì cần thiết để đạt được và quản lý được sự hỗ trợ từ các Stakeholder này. Với thời gian và nguồn lực hiện có, bạn hãy xác định làm cách nào để quản lý việc truyền thông, giao tiếp cũng như nhận được thông tin từ các Stakeholder.
Tập trung vào các Stakeholder có quyền hạn lớn và có quan tâm lớn trước tiên, những người ít quyền lực và ít quan tâm để lại sau cùng, thiết kế ra một kế hoạch hết sức thực tế có thể truyền thông tới mọi người một cách hiệu quả nhất, cho phép truyền thông lượng thông tin phù hợp, không quá ít mà cũng không quá nhiều.
Nghĩ thông suốt về những gì bạn cần làm để những người ủng hộ bạn nhiều nhất có thể tham gia vào được và cùng chung tay với bạn. Bạn cũng phải nghĩ cách để giành được sự ủng hộ của những người có thái độ trung tính hoặc chống đối. Nếu bạn phải chiếm được cảm tình và sự ủng hộ tích cực của người hiện đang không quan tâm tới những gì bạn làm, hãy nghĩ về việc làm thế nào để liên hệ được với họ và nâng cao mức độ quan tâm của họ đối với công việc của bạn.
Cũng như vậy, hãy nghĩ về xem những việc bạn đang làm sẽ có thể tác động tới các Stakeholder như thế nào. Vào lúc phù hợp, hãy để mọi người biết càng sớm càng tốt về bất cứ vấn đề khó khăn nào có thể phát sinh và thảo luận với họ về việc làm thế nào để giảm thiểu và quản lý được những hậu quả hoặc tác động nếu có.
Bí quyết: Thường việc quản lý mức độ mong đợi của mọi người, một cách lý tưởng, là theo cách quản lý vấn đề và nên được thực hiện càng sớm càng tốt. Điều này sẽ giúp cho họ thời gian để nghĩ kỹ về việc làm thế nào để quản lý và củng cố danh tiếng một cách đáng tin cậy.
Một khi bạn đã chuẩn bị xong Kế hoạch Stakeholder, tất cả những gì bạn cần làm là thực hiện nó. Cũng như với tất cả các kế hoạch khác, kế hoạch Stakeholder sẽ tiến hành dễ dàng hơn nếu bạn chia nhỏ nó ra thành các việc nhỏ, những bước có thể đạt được một cách khả thi và thực hiện từng bước một.
Kết luận:
Khi công việc hay dự án của bạn càng quan trọng thì bạn sẽ càng tác động tới nhiều người. Một số người sẽ có quyền hạn có thể xóa sổ dự án hoặc vị trí của bạn. Một số người khác lại có thể là những người ủng hộ mạnh mẽ.
Quản lý Stakeholder là một quá trình mà trong đó bạn xác định các bên liên quan nhằm đạt được sự ủng hộ của họ. Phân tích Stakeholder là chặng đầu tiên của quá trình này, ở đó bạn phát hiện và bắt đầu tìm hiểu những đối tượng liên quan quan trọng nhất với bạn.
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích đối tượng liên quan là "động não" xem họ là những ai. Bước tiếp theo là phân loại theo thứ tự ưu tiên theo quyền hạn và mức độ quan tâm, và đưa nó vào sơ đồ Quyền hạn / Quan tâm. Bước cuối cùng là tìm hiểu xem cái gì sẽ thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất và bạn cần làm gì để đạt được sự ủng hộ của họ.
Khi bạn đã hoàn thành Phân tích Stakeholder, giai đoạn tiếp theo là Lập kế hoạch Stakeholder. Đây là quá trình bạn sử dụng để lập kế hoạch làm thế nào để quản lý Stakeholder và giành được sự ủng hộ của họ đối với dự án của bạn.
Kế hoạch Stakeholder có thể tiến hành một cách hữu ích sử dụng bảng lập kế hoạch như đã mô tả ở trên. Để chuẩn bị kế hoạch này, bạn cần đi theo các bước sau:
1. Cập nhật bảng kế hoạch với những thông tin từ sơ đồ Quyền hạn/Quan tâm
2. Nghĩ kỹ về phương pháp tiếp cận đối với quản lý Stakeholder
3. Nghĩ kỹ về những gì bạn muốn từ Stakeholder
4. Xác định thông điệp bạn cần chuyển tải
5. Xác định hành động và truyền thông
Quản lý Stakeholder tốt giúp đem lại cho bạn năng lực quản lý chính trị, cho phép bạn có thể thực hiện được những dự án lớn. Nó cũng giúp bạn lôi kéo được sự hỗ trợ đối với dự án của mình và giảm thiểu được sự quá tải cho các vị trí chủ chốt trong dự án và tình trạng làm việc quá căng thẳng.
Thứ Hai, 10 tháng 11, 2008
Chủ Nhật, 9 tháng 11, 2008
Phân tích đối tượng liên quan
Chìa khóa thành công cho dự án của bạn.
"Quản lý stakeholder là một vấn đề vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của bất kỳ một dự án nào, trong bất kỳ mô hình tổ chức hay doanh nghiệp nào. Với việc tiếp cận đúng người, đúng cách, bạn có thể làm nên những thay đổi và thành công lớn lao trong quá trình thực hiện dự án... và trong cả sự nghiệp của bạn nói chung" -- Rachel Thompson, Chuyên gia quản trị dự án.
Bạn càng trở nên thành công trong sự nghiệp của mình thì hành động của bạn và các dự án bạn thực hiện càng có tác động lớn tới càng nhiều người. Bạn càng tác động tới nhiều người, cũng đồng nghĩa với việc dự án của bạn càng bị những người có quyền lực, thế lực và ảnh hưởng tác động tới. Những người này có thể là những người ủng hộ nhiệt thành dự án của bạn, nhưng cũng có thể là những người ngăn cản nó.
Quản trị stakeholder là một kiến thức quan trọng mà những người thành đạt sử dụng để giành được sự hỗ trợ từ những người khác. Nó giúp họ đảm bảo được dự án của mình sẽ thành công, trong khi dự án của những người khác có thể thất bại.
Có hai yếu tố chính của Quản trị Stakeholder: Phân tích Stakeholder và Lập kế hoạch Stakeholder.
Phân tích Stakeholder là một kỹ thuật sử dụng để xác định những đối tượng chính, những người đóng vai trò quyết định trong sự thành công của dự án. Lập kế hoạch Stakeholder là để lôi kéo sự hỗ trợ giúp bạn đạt được thành công.
Ích lợi của phương pháp tiếp cận dựa trên Stakeholder là:
Bước đầu tiên trong quá trình Phân tích Stakeholder là xác định các bên liên quan. Bước tiếp theo là xác định sức mạnh, quyền lực, ảnh hưởng, mối quan tâm của họ, như vậy, bạn có thể biết được ai là người bạn nên tập trung vào.
Bước cuối cùng là xây dựng sự hiểu biết đầy đủ về những đối tượng quan trọng nhất, như vậy bạn có thể biết cách làm thế nào để giành được sự ủng hộ từ họ. Bạn ghi lại những phân tích này thành một sơ đồ phân tích stakeholder.
Sau khi bạn sử dụng công cụ này và vẽ ra được sơ đồ stakeholder, bạn có thể sử dụng công cụ lập kế hoạch stakeholder để xác định giao tiếp với các đối tượng này bằng cách nào.
Các bước Phân tích Stakeholder được diễn giải như sau:
1. Xác định các bên liên quan:
Bước đầu tiên trong việc phân tích các bên liên quan là phải "động não" xem ai là các bên liên quan của bạn. Bạn hãy nghĩ về tất cả những người bị tác động bởi công việc của bạn, những người có ảnh hưởng, có quyền hành đối với nó, hoặc những người có mối quan tâm tới sự thành công hoặc thất bại của nó.
Bảng dưới đây cho biết một số đối tượng có thể trở thành các bên liên quan tới công việc hoặc dự án của bạn:
Hãy nhớ rằng các bên liên quan của bạn có thể là cả tổ chức và cá nhân, nhưng rốt cuộc thì bạn chỉ có thể giao tiếp với một người cụ thể nào đó mà thôi. Phải đảm bảo là bạn xác định được đúng người trong tổ chức mà bạn cho là có liên quan.
2. Xếp thứ tự ưu tiên
Bạn có thể có một danh sách dài cá nhân hoặc tổ chức bị tác động bởi công việc của bạn. Một số đối tượng có năng lực để làm cả hai việc: cản trở bạn hoặc thúc đẩy bạn làm tốt hơn. Một số đối tượng có thể rất quan tâm tới công việc của bạn, một số khác lại không mảy may.
Vẽ sơ đồ các bên liên quan của bạn theo mô hình Quyền hạn/Quan tâm dưới đây và phân cấp các đối tượng này theo quyền hạn của họ đối với công việc của bạn và theo mức độ quan tâm.
Ví dụ, sếp của bạn thường có quyền hạn, ảnh hưởng và mối quan tâm rất lớn tới dự án của bạn. Gia đình của bạn có thể cũng rất quan tâm nhưng lại thường không có quyền hạn gì cả.
Một số vị trí trên sơ đồ trên chỉ cho bạn thấy bạn phải hành động như thế nào để thỏa mãn họ:
Quyền hạn và mối quan tâm cao: đây là những người bạn phải có mối liên hệ chặt chẽ với họ, phải cố gắng nỗ lực hết mình để thỏa mãn họ.
Quyền hạn cao nhưng ít quan tâm: bạn chỉ cần nỗ lực vừa phải để làm họ hài lòng, nhưng đừng tiếp cận quá nhiều vì những gì bạn nói có thể làm cho họ phát chán.
Quyền hạn thấp nhưng quan tâm: bạn chỉ cần cung cấp thông tin vừa đủ cho họ và nói chuyện với họ để chắc chắn rằng không có vấn đề lớn gì phát sinh. Những người này thường rất có ích cho dự án của bạn ở những phần chi tiết, cụ thể.
Quyền hạn thấp, không mấy quan tâm: một lần nữa, bạn nên quan sát những người này, nhưng đừng làm họ chán vì bắt họ phải nghe, đọc, thấy quá nhiều về bạn.
3. Hiểu các đối tượng chính
Bạn cần phải biết nhiều hơn về các đối tượng chính của bạn. Bạn cần phải biết họ cảm thấy như thế nào và phản ứng thế nào về dự án của bạn. bạn cũng cần phải biết làm cách nào để liên hệ với họ một cách tốt nhất trong khuôn khổ dự án của mình, và cách giao tiếp nào là tốt nhất.
Một số câu hỏi then chốt có thể giúp bạn hiểu hơn về các đối tượng chính của mình:
Bạn có thể tổng kết những gì bạn tìm hiểu được về stakeholder của mình thành sơ đồ, như vậy bạn có thể dễ dàng nhìn thấy đối tượng nào sẽ là đối tượng ngăn cản hoặc phê phán bạn, và đối tượng nào sẽ là những người cổ vũ hoặc ủng hộ bạn. Với sơ đồ này, bạn nên dùng màu sắc để phân biệt: dùng màu xanh lá cây đối với những người cổ vũ, ủng hộ, dùng màu đỏ đối với những người cản trở, phản đối, các đối tượng trung tính dùng màu da cam.
Sơ đồ 2 này là một ví dụ rất rõ cho phần này. Trong ví dụ này, bạn có thể thấy người thực hiện dự án cần phải dành rất nhiều nỗ lực để thuyết phục Lê Thanh Hoa và Đỗ Hoa vì lợi ích của dự án. Phạm Minh Toàn và Lê Anh Vũ cũng cần được quản lý tốt bởi vì đây là những người ủng hộ mạnh mẽ và có quyền lực.
Ví dụ:
Bạn có thể tự tạo một ví dụ để phân tích stakeholder cho công việc của bạn, có thể là cho vị trí hiện tại của bạn, cũng có thể là cho một dự án mới bạn dự định thực hiện.
Thực hiện một phân tích stakeholder đầy đủ. Tự hỏi liệu bạn đã giao tiếp hiệu quả nhất với stakeholder của mình chưa. Bạn cần phải có hình hành động nào để nhận được nhiều hỗ trợ hơn từ những người ủng hộ và dành được ủng hộ từ những người đang phê phán?
Những điểm mấu chốt:
Khi công việc hay dự án của bạn càng quan trọng thì bạn sẽ càng tác động tới nhiều người. Một số người sẽ có quyền hạn có thể xóa sổ dự án hoặc vị trí của bạn. Một số người khác lại có thể là những người ủng hộ mạnh mẽ.
Quản lý Stakeholder là một quá trình mà trong đó bạn xác định các bên liên quan nhằm đạt được sự ủng hộ của họ. Phân tích Stakeholder là chặng đầu tiên của quá trình này, ở đó bạn phát hiện và bắt đầu tìm hiểu những đối tượng liên quan quan trọng nhất với bạn.
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích đối tượng liên quan là "động não" xem họ là những ai. Bước tiếp theo là phân loại theo thứ tự ưu tiên theo quyền hạn và mức độ quan tâm, và đưa nó vào sơ đồ Quyền hạn / Quan tâm. Bước cuối cùng là tìm hiểu xem cái gì sẽ thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất và bạn cần làm gì để đạt được sự ủng hộ của họ.
Trên đây là giới thiệu mô hình phân tích của MindTools.
"Quản lý stakeholder là một vấn đề vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của bất kỳ một dự án nào, trong bất kỳ mô hình tổ chức hay doanh nghiệp nào. Với việc tiếp cận đúng người, đúng cách, bạn có thể làm nên những thay đổi và thành công lớn lao trong quá trình thực hiện dự án... và trong cả sự nghiệp của bạn nói chung" -- Rachel Thompson, Chuyên gia quản trị dự án.
Bạn càng trở nên thành công trong sự nghiệp của mình thì hành động của bạn và các dự án bạn thực hiện càng có tác động lớn tới càng nhiều người. Bạn càng tác động tới nhiều người, cũng đồng nghĩa với việc dự án của bạn càng bị những người có quyền lực, thế lực và ảnh hưởng tác động tới. Những người này có thể là những người ủng hộ nhiệt thành dự án của bạn, nhưng cũng có thể là những người ngăn cản nó.
Quản trị stakeholder là một kiến thức quan trọng mà những người thành đạt sử dụng để giành được sự hỗ trợ từ những người khác. Nó giúp họ đảm bảo được dự án của mình sẽ thành công, trong khi dự án của những người khác có thể thất bại.
Có hai yếu tố chính của Quản trị Stakeholder: Phân tích Stakeholder và Lập kế hoạch Stakeholder.
Phân tích Stakeholder là một kỹ thuật sử dụng để xác định những đối tượng chính, những người đóng vai trò quyết định trong sự thành công của dự án. Lập kế hoạch Stakeholder là để lôi kéo sự hỗ trợ giúp bạn đạt được thành công.
Ích lợi của phương pháp tiếp cận dựa trên Stakeholder là:
- Bạn có thể sử dụng ý kiến của những đối tượng có ảnh hưởng, quyền hạn cao nhất để xây dựng dự án của bạn từ buổi sơ khai. Điều này không chỉ giúp bạn giành được sự ủng hộ của họ ngay từ đầu, mà nó còn giúp bạn nâng cao chất lượng dự án.
- Giành được sự ủng hộ từ những đối tượng có ảnh hưởng, có quyền lực còn có thể giúp bạn có được nhiều nguồn lực hơn, đây cũng là yếu tố sẽ làm cho dự án của bạn thành công.
- Thông qua việc giao tiếp, trao đổi sớm và thường xuyên với các đối tượng liên quan, bạn có thể đảm bảo được là họ biết bạn đang làm gì và hiểu đầy đủ những lợi ích mà dự án của bạn đem lại - điều này có nghĩa họ sẽ chủ động hỗ trợ bạn khi cần thiết.
- Bạn có thể dự đoán mọi người sẽ phản ứng như thế nào đối với dự án của bạn để đưa vào trong kế hoạch hành động nhằm lôi kéo sự ủng hộ của mọi người.
Bước đầu tiên trong quá trình Phân tích Stakeholder là xác định các bên liên quan. Bước tiếp theo là xác định sức mạnh, quyền lực, ảnh hưởng, mối quan tâm của họ, như vậy, bạn có thể biết được ai là người bạn nên tập trung vào.
Bước cuối cùng là xây dựng sự hiểu biết đầy đủ về những đối tượng quan trọng nhất, như vậy bạn có thể biết cách làm thế nào để giành được sự ủng hộ từ họ. Bạn ghi lại những phân tích này thành một sơ đồ phân tích stakeholder.
Sau khi bạn sử dụng công cụ này và vẽ ra được sơ đồ stakeholder, bạn có thể sử dụng công cụ lập kế hoạch stakeholder để xác định giao tiếp với các đối tượng này bằng cách nào.
Các bước Phân tích Stakeholder được diễn giải như sau:
1. Xác định các bên liên quan:
Bước đầu tiên trong việc phân tích các bên liên quan là phải "động não" xem ai là các bên liên quan của bạn. Bạn hãy nghĩ về tất cả những người bị tác động bởi công việc của bạn, những người có ảnh hưởng, có quyền hành đối với nó, hoặc những người có mối quan tâm tới sự thành công hoặc thất bại của nó.
Bảng dưới đây cho biết một số đối tượng có thể trở thành các bên liên quan tới công việc hoặc dự án của bạn:
Hãy nhớ rằng các bên liên quan của bạn có thể là cả tổ chức và cá nhân, nhưng rốt cuộc thì bạn chỉ có thể giao tiếp với một người cụ thể nào đó mà thôi. Phải đảm bảo là bạn xác định được đúng người trong tổ chức mà bạn cho là có liên quan.2. Xếp thứ tự ưu tiên
Bạn có thể có một danh sách dài cá nhân hoặc tổ chức bị tác động bởi công việc của bạn. Một số đối tượng có năng lực để làm cả hai việc: cản trở bạn hoặc thúc đẩy bạn làm tốt hơn. Một số đối tượng có thể rất quan tâm tới công việc của bạn, một số khác lại không mảy may.
Vẽ sơ đồ các bên liên quan của bạn theo mô hình Quyền hạn/Quan tâm dưới đây và phân cấp các đối tượng này theo quyền hạn của họ đối với công việc của bạn và theo mức độ quan tâm.
Ví dụ, sếp của bạn thường có quyền hạn, ảnh hưởng và mối quan tâm rất lớn tới dự án của bạn. Gia đình của bạn có thể cũng rất quan tâm nhưng lại thường không có quyền hạn gì cả.
Một số vị trí trên sơ đồ trên chỉ cho bạn thấy bạn phải hành động như thế nào để thỏa mãn họ:
Quyền hạn và mối quan tâm cao: đây là những người bạn phải có mối liên hệ chặt chẽ với họ, phải cố gắng nỗ lực hết mình để thỏa mãn họ.Quyền hạn cao nhưng ít quan tâm: bạn chỉ cần nỗ lực vừa phải để làm họ hài lòng, nhưng đừng tiếp cận quá nhiều vì những gì bạn nói có thể làm cho họ phát chán.
Quyền hạn thấp nhưng quan tâm: bạn chỉ cần cung cấp thông tin vừa đủ cho họ và nói chuyện với họ để chắc chắn rằng không có vấn đề lớn gì phát sinh. Những người này thường rất có ích cho dự án của bạn ở những phần chi tiết, cụ thể.
Quyền hạn thấp, không mấy quan tâm: một lần nữa, bạn nên quan sát những người này, nhưng đừng làm họ chán vì bắt họ phải nghe, đọc, thấy quá nhiều về bạn.
3. Hiểu các đối tượng chính
Bạn cần phải biết nhiều hơn về các đối tượng chính của bạn. Bạn cần phải biết họ cảm thấy như thế nào và phản ứng thế nào về dự án của bạn. bạn cũng cần phải biết làm cách nào để liên hệ với họ một cách tốt nhất trong khuôn khổ dự án của mình, và cách giao tiếp nào là tốt nhất.
Một số câu hỏi then chốt có thể giúp bạn hiểu hơn về các đối tượng chính của mình:
- Họ có mối quan tâm về tiền bạc hay tình cảm nào đối với kết quả việc làm của bạn? Nó tích cực hay tiêu cực?
- Điều gì có khả năng thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất?
- Họ cần thông tin gì từ bạn?
- Họ muốn nhận thông tin đó như thế nào? Đâu là cách truyền đạt thông điệp của bạn một cách tốt nhất tới họ?
- Quan điểm hiện tại của họ về công việc của bạn như thế nào? Nó có dựa trên những thông tin tốt không?
- Nhìn chung, ai là người có ảnh hưởng tới quan điểm của họ, và ai là người tác động tới quan điểm của họ về bạn? Bởi vậy, có ai trong số những người có ảnh hưởng tới họ này trở thành một stakeholder quan trọng của bạn không?
- Nếu họ không tích cực cho bạn, điều gì sẽ khiến họ quay sang ủng hộ bạn?
- Nếu bạn không cho rằng mình sẽ lôi kéo được sự ủng hộ từ họ, bạn sẽ làm gì để kiểm soát được sự phản đối từ họ?
- Những ai nữa có thể bị tác động bởi quan điểm của họ? Những người này bản thân họ có phải là stakeholder của bạn không?
Bạn có thể tổng kết những gì bạn tìm hiểu được về stakeholder của mình thành sơ đồ, như vậy bạn có thể dễ dàng nhìn thấy đối tượng nào sẽ là đối tượng ngăn cản hoặc phê phán bạn, và đối tượng nào sẽ là những người cổ vũ hoặc ủng hộ bạn. Với sơ đồ này, bạn nên dùng màu sắc để phân biệt: dùng màu xanh lá cây đối với những người cổ vũ, ủng hộ, dùng màu đỏ đối với những người cản trở, phản đối, các đối tượng trung tính dùng màu da cam.
Sơ đồ 2 này là một ví dụ rất rõ cho phần này. Trong ví dụ này, bạn có thể thấy người thực hiện dự án cần phải dành rất nhiều nỗ lực để thuyết phục Lê Thanh Hoa và Đỗ Hoa vì lợi ích của dự án. Phạm Minh Toàn và Lê Anh Vũ cũng cần được quản lý tốt bởi vì đây là những người ủng hộ mạnh mẽ và có quyền lực.Ví dụ:
Bạn có thể tự tạo một ví dụ để phân tích stakeholder cho công việc của bạn, có thể là cho vị trí hiện tại của bạn, cũng có thể là cho một dự án mới bạn dự định thực hiện.
Thực hiện một phân tích stakeholder đầy đủ. Tự hỏi liệu bạn đã giao tiếp hiệu quả nhất với stakeholder của mình chưa. Bạn cần phải có hình hành động nào để nhận được nhiều hỗ trợ hơn từ những người ủng hộ và dành được ủng hộ từ những người đang phê phán?
Những điểm mấu chốt:
Khi công việc hay dự án của bạn càng quan trọng thì bạn sẽ càng tác động tới nhiều người. Một số người sẽ có quyền hạn có thể xóa sổ dự án hoặc vị trí của bạn. Một số người khác lại có thể là những người ủng hộ mạnh mẽ.
Quản lý Stakeholder là một quá trình mà trong đó bạn xác định các bên liên quan nhằm đạt được sự ủng hộ của họ. Phân tích Stakeholder là chặng đầu tiên của quá trình này, ở đó bạn phát hiện và bắt đầu tìm hiểu những đối tượng liên quan quan trọng nhất với bạn.
Bước đầu tiên trong quá trình phân tích đối tượng liên quan là "động não" xem họ là những ai. Bước tiếp theo là phân loại theo thứ tự ưu tiên theo quyền hạn và mức độ quan tâm, và đưa nó vào sơ đồ Quyền hạn / Quan tâm. Bước cuối cùng là tìm hiểu xem cái gì sẽ thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất và bạn cần làm gì để đạt được sự ủng hộ của họ.
Trên đây là giới thiệu mô hình phân tích của MindTools.
Thứ Năm, 6 tháng 11, 2008
Lập dự án theo mô hình phân tích stake holders
Có rất nhiều phương pháp để xây dựng một dự án. Có thể bạn đã lập rất nhiều đề án, đã viết rất nhiều "proposal", và bạn vẫn cảm thấy ổn, mặc dù bạn chẳng cần đến phương pháp nào, nó hoàn toàn là kết quả của việc bạn tự sắp xếp suy nghĩ của mình lại một cách trật tự, theo logic và cuối cùng thành một dự án hoàn chỉnh.
Như thế cũng tốt thôi, và tôi cá là bạn cũng đã thành công ít nhiều với công việc của mình. Nhưng, không phải ai cũng có năng lực tư duy tốt để có thể sắp xếp suy nghĩ thành đề án, hơn nữa, có nhiều cách để giúp bạn giảm thiểu được thời gian và tối ưu hóa quá trình lập dự án của mình, giúp bạn không phải đôi khi giật mình thảng thốt vì sực nhớ ra mình đã bỏ qua một điểm quan trọng nào đó.
Xin được chia sẻ một mô hình mà tôi đã học được từ một Tiến sỹ (ông ta tự giới thiệu như vậy) tên là David Uata, đến từ Mỹ, quê quán tại Tonga, một người rất thú vị, nhiều hành tung..."rất khó xác định", (từng là CEO của tôi trong vòng gần 1 năm trước khi chuyển sang Bộ kế hoạch đầu tư làm trong một dự án nâng cao năng lực gì đó) nhưng có một số kiến thức ở ông lại hết sức hữu ích. (Ông cũng tự giới thiệu mình từng là tư vấn cao cấp về quy trình CMMI5 cho hãng máy bay Boeing, tung tích trên mạng tìm được có thế này).
Trở lại với mô hình phát triển dự án như hình tôi vẽ ở trên, mô hình này có phương châm lấy "Stakeholders" làm trung tâm. Đây là mô hình có thể áp dụng để xây dựng dự án đồng thời cũng là phương pháp để xác định vấn đề, lập kế hoạch chiến lược cũng như kế hoạch thực hiện chi tiết. Trước tiên, chúng ta đi vào các khái niệm xương sống của mô hình này.
Scope: Phạm vi dự án
Khi bắt tay vào xây dựng dự án hoặc đưa một vấn đề ra nghiên cứu hoặc giải quyết, bạn phải xác định được phạm vi của nó.
Một nguyên tắc quan trọng khi bạn tiếp cận mô hình này là bạn phải hết sức nghiêm khắc với chính mình khi xác định phạm vi vấn đề bạn cần giải quyết. Bởi vì nếu không làm như vậy, bạn sẽ rơi vào trạng thái lan man, và kéo theo mọi phân tích bên dưới của bạn sẽ không có trọng tâm, mất định hướng, và kết quả đầu ra vì thế cũng không chính xác, làm mất rất nhiều công sức và nỗ lực của bạn.
Ví dụ, vấn đề của bạn là tổ chức sự kiện ra mắt một sản phẩm, thì những vấn đề như hoạt động marketing cho sản phẩm, điều tra thái độ người tiêu dùng... sẽ nằm ngoài phạm vi của "scope" này. Bởi vì, nếu bạn đưa cả những vấn đề này vào trong phạm vi một dự án tổ chức sự kiện sẽ không phù hợp, dẫn tới bạn phân tích "stakeholders" sai, kéo theo hàng loạt cái sai khác. Còn nếu vấn đề của bạn là xây dựng một chiến dịch IMC (Integrated Marketing Communications) để tung ra một sản phẩm nào đó, thì những vấn đề bạn đưa ra lại là phù hợp.
Trong suốt quá trình xây dựng đề án, bất kỳ khi nào bạn thấy một ý tưởng, một phân tích, một hoạt động nào đó đi chệch ra khỏi phạm vi dự án, không phục vụ cho "scope of work", lập tức bạn phải bật đèn đỏ cho mình, và quay trở lại trong vòng tròn bạn đã vạch ra từ đầu.
Thông thường, mô hình này được áp dụng để làm việc team work, trong quá trình "brainstorming" để giải quyết vấn đề, người "leader" sẽ là người phát hiện ra ai đó đưa ra ý kiến nằm ngoài "scope" và sẽ bật đèn đỏ báo hiệu để họ quay trở lại đúng phạm vi của vấn đề cần giải quyết. Các thành viên trong nhóm cũng có thể phát hiện và giúp nhau trong suốt quá trình tìm kiếm ý tưởng.
Trong tương quan của một chiến dịch truyền thông, thì "Scope" sẽ giống như "Mục tiêu". Nói cách khác, xác định "Scope" chính là trả lời câu hỏi "Where do you want to go today?" - Bạn muốn đi tới đâu?
Sau khi xác định được nơi bạn cần đi, phần còn lại trong suốt quy trình này là xác định xem làm thế nào để đi được đến đích đó.
Stakeholders - Các bên liên quan
Ở mô hình này, khác với mô hình Kế hoạch truyền thông mà tôi đã giới thiệu trước đây, "Stakeholders" (các bên liên quan, hay các đối tượng liên quan) không phải chỉ là những người "bị tác động" bởi chương trình của bạn, mà còn là những người "chi phối" - có tác động tới, chương trình của bạn.
Nói một cách hết sức dễ hiểu, thì "Stakeholders" là những người dù ít hay nhiều, có tác động trực tiếp hay gián tiếp, có ảnh hưởng hay bị ảnh hưởng tới dự án, chương trình của bạn.
Cách thứ nhất, bạn có thể chia "Stakeholder" thành hai loại: loại "ẩn" (hidden) và loại "có thể nhìn thấy" (visible).
Loại ẩn (hay còn gọi là gián tiếp) là những stakeholder rất dễ bị bỏ qua. Ví dụ, một trong những Stakeholder của bạn là các cổ đông chiến lược. Chẳng hạn, ông Phạm Văn A là cổ đông nắm tới 45% cổ phần trong doanh nghiệp của bạn, nhưng trên thực tế, ông A chỉ là đại diện hợp pháp của một nhóm nhà đầu tư, vậy thì Stakeholder ẩn ở đây chính là nhóm nhà đầu tư này. Việc xác định ra họ rất quan trọng, bởi vì bạn phải biết họ là ai, thì mới biết được họ có mong muốn như thế nào và làm thế nào để thỏa mãn mong muốn của họ sau này. Nếu bạn không xác định được ông A bị chi phối bởi ai, bạn rất khó thỏa mãn được ông A.
Một ví dụ khác mà tôi cho rằng rất dễ hình dung về tác Stakeholder ẩn, đó là bạn thử tưởng tượng nếu bạn phải xây dựng kế hoạch cho chiến dịch tranh của của Hillary Cliton, thì chắc chắn một Stakeholder hết sức quan trọng chính là Bill Clinton, mặc dù ông này không tham gia trực tiếp vào chiến dịch, nhưng lại là một trong những người có ảnh hưởng và có tác động mạnh mẽ tới nhân vật chính của chiến dịch là vợ ông ta. Bằng cách nghiên cứu về Bill Clinton, những ảnh hưởng của ông này tới vợ mình, bạn có thể xác định được ông ta có mong muốn như thế nào, sẽ làm gì hoặc không làm gì để giúp cho kế hoạch tranh cử của bạn thắng lợi.
Đối với từng chiến dịch, từng dự án lại có các stakeholder khác nhau, nhưng dưới đây là danh sách các stakeholder phổ biến mà bạn cần phải nghĩ tới trong quá trình phân tích, đặc biệt đối với doanh nghiệp.
Bạn nên sắp xếp Stakeholder theo thứ tự từ trên xuống theo mô hình xã hội, hoặc theo trật tự ưu tiên về mức độ tác động.
Mời bạn tham khảo thêm một bài khác về Phân tích Stakeholder tại đây.
Requirements - Yêu cầu của các bên liên quan
Sau khi xác định được các bên liên quan (nhớ là cố gắng không bỏ sót một stakeholder quan trọng nào) bạn phải thực hiện việc phát hiện ra các yêu cầu mà họ có thể đòi hỏi đối với công việc, dự án của bạn.
Mỗi một Stakeholder lại có thể có nhiều yêu cầu. Ví dụ, Scope của bạn là Phát triển một sản phẩm phần mềm mới cho công ty, một Stakeholder quan trọng của bạn là Giám đốc công ty, Requirements của ông này chắc chắn sẽ như sau:
- Lợi nhuận
- Tiết kiệm chi phí sản xuất
- Danh tiếng, uy tín do sản phẩm đem lại
- Có khả năng phát triển lâu dài
- ...
Nói một cách khác, bạn phải tìm ra được đủ các nhu cầu, mong muốn, hy vọng của những Stakeholder quan trọng của mình, đây chính là chìa khóa giúp bạn chỉ ra bạn sẽ phải làm gì để đạt được mục tiêu - Scope, của mình.
Sau khi xác định được danh sách này, bạn lại sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên. Nếu như mục tiêu cao nhất của sếp của bạn là Lợi nhuận thì bạn sẽ dành nhiều nỗ lực hơn để thỏa mãn nhu cầu này so với các yêu cầu khác. Nếu danh tiếng là cái được coi trọng nhất thì cách bạn tìm phương pháp để đáp ứng được mong đợi này cũng vì thế mà sẽ khác.
Nếu không sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, bạn sẽ bị "loạn", sẽ đẩy bạn tới tình trạng bạn phải cố gắng đáp ứng mọi thứ, và dự án của bạn sẽ phình ra không có giới hạn, và chi phí của nó cũng phình ra tương ứng. Hãy găm "Scope" trong đầu, làm hệ quy chiếu trong quá trình sắp xếp thứ tự ưu tiên các Requirement. Requirement nào mà việc thỏa mãn nó lại giúp bạn tiến gần tới việc đạt được "Scope" nhất thì bạn đưa lên đầu.
Việc xác định Requirement nếu không được cân nhắc cẩn thận sẽ rất dễ đưa bạn tới chỗ đi chệch ra khỏi phạm vi "Scope of work".
Success Criteria - Tiêu chí đảm bảo thành công
Để đảm bảo được bạn sẽ thỏa mãn được các Requirement của các Stakeholder, bạn phải suy nghĩ xem bạn phải làm những gì để đảm bảo bạn đáp ứng được mong muốn của họ.
Quay trở lại ví dụ ở trên, nếu mong muốn của Giám đốc công ty bạn về sản phẩm phần mềm bạn đang phát triển là Lợi nhuận, thì tiêu chí đảm bảo thành công mà bạn đặt ra cho sản phẩm của mình phải là:
- Dễ bán (sản phẩm phải đúng là sản phẩm mà thị trường đang mong đợi).
- Doanh số tháng 500 triệu (vì sếp của bạn sẽ không đầu tư cho phát triển sản phẩm nào có khả năng đem lại lợi nhuận dưới con số này).
- ...
Còn nếu sếp của bạn lại đặt Uy tín lên hàng đầu, thì sản phẩm của bạn phải đáp ứng được:
- Sử dụng công nghệ mới nhất
- Frame work hoàn hảo nhất
- Được giới chuyên môn thừa nhận, đánh giá cao
- ...
Bạn cũng có thể song song cùng lúc phải đáp ứng cả 2 yêu cầu này, thậm chí nhiều hơn, nhưng hãy nhớ là sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên để xác định mức độ đầu tư phù hợp.
Nếu bạn đọc kỹ bài viết về Lập kế hoạch truyền thông, bạn sẽ thấy phần này giống như là việc xác định chiến lược tiếp cận như thế nào.
Deliverables - Kết quả đầu ra
Đây là kết quả đầu ra, hay chính là những việc cụ thể mà bạn phải làm. Nếu như xác định Tiêu chí đảm bảo thành công là Chiến lược, thì Kết quả đầu ra như là Chiến thuật - Tactics.
Bạn phải chỉ ra trong phần này những hạng mục công việc cụ thể của Tiêu chí đảm bảo thành công.
Với ví dụ trên, sếp của bạn mong muốn lợi nhuận, tiêu chí đảm bảo thành công là Dễ bán, và Doanh số trên 500 triệu/tháng. Vậy thì bạn phải làm cụ thể nó bằng các công việc cụ thể:
- Dễ bán: Là giá rẻ, hay dễ đóng gói, hay dễ cài đặt, dễ download, dễ tìm thấy? ... Bạn phải tự quyết định các kết quả đầu ra này theo đặc thù công việc hoặc vấn đề của bạn.
- Doanh số trên 500 triệu/tháng, để đạt được điều này, bạn phải:
Roles & Responsibilities - Vai trò và trách nhiệm
Bạn đã biết mình phải Nghiên cứu thị trường trước khi bắt tay vào xây dựng sản phẩm. Bạn là một người quản lý dự án phần mềm chứ không phải một nhân viên kinh doanh, vậy thì ai sẽ giúp bạn thực hiện đầu việc này. Chắc chắn người chịu trách nhiệm giúp bạn là Giám đốc kinh doanh, hoặc Trưởng phòng kinh doanh, sẽ là người thực hiện, cung cấp thông tin về thị trường, giúp bạn hoạch định xem một sản phẩm như thế nào thì sẽ đáp ứng được nhu cầu của thị trường và dễ bán.
Bạn sẽ không phát hoảng lên vì thấy mình phải làm quá nhiều việc, nếu như bạn biết xác định đúng vai trò và trách nhiệm của những người tham gia dự án hoặc những nguồn hỗ trợ bạn.
Đối với việc áp dụng .Net 3.0 hay SQL Server 2008, nếu bạn không rành nốt về mặt này, mặc dù bạn là quản trị dự án, nhưng bạn không phải là người giỏi nhất hoặc chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty hoặc trong đội dự án của bạn về mảng này, bạn hãy đặt công việc này vào tay người đó. Bạn chỉ cần nghiệm thu kết quả cuối cùng có đúng là những việc mà bạn đã chỉ ra cho họ hay không mà thôi.
Bạn đã thấy mình làm việc khoa học đúng như một nhà quản trị dự án thực sự chưa?
"Last but not least", bạn nên nhớ đặt ra deadline cho từng Deliverable bên cạnh tên của mỗi người mà bạn vừa chỉ ra trong phần này.
Well done! Bạn đã lập xong kế hoạch của một dự án. Bạn hãy tưởng tượng ra một dự án hoặc nếu bạn đang có một dự án cần lập kế hoạch, hãy bắt tay ngay vào với mô hình này. Nếu bạn gặp khó khăn hoặc cảm thấy khó kiểm soát (tôi chắc chắn bạn sẽ trải qua cảm giác này), hãy gọi cho tôi, tôi có thể chia sẻ được một vài kinh nghiệm.
Như thế cũng tốt thôi, và tôi cá là bạn cũng đã thành công ít nhiều với công việc của mình. Nhưng, không phải ai cũng có năng lực tư duy tốt để có thể sắp xếp suy nghĩ thành đề án, hơn nữa, có nhiều cách để giúp bạn giảm thiểu được thời gian và tối ưu hóa quá trình lập dự án của mình, giúp bạn không phải đôi khi giật mình thảng thốt vì sực nhớ ra mình đã bỏ qua một điểm quan trọng nào đó.
Xin được chia sẻ một mô hình mà tôi đã học được từ một Tiến sỹ (ông ta tự giới thiệu như vậy) tên là David Uata, đến từ Mỹ, quê quán tại Tonga, một người rất thú vị, nhiều hành tung..."rất khó xác định", (từng là CEO của tôi trong vòng gần 1 năm trước khi chuyển sang Bộ kế hoạch đầu tư làm trong một dự án nâng cao năng lực gì đó) nhưng có một số kiến thức ở ông lại hết sức hữu ích. (Ông cũng tự giới thiệu mình từng là tư vấn cao cấp về quy trình CMMI5 cho hãng máy bay Boeing, tung tích trên mạng tìm được có thế này).
Trở lại với mô hình phát triển dự án như hình tôi vẽ ở trên, mô hình này có phương châm lấy "Stakeholders" làm trung tâm. Đây là mô hình có thể áp dụng để xây dựng dự án đồng thời cũng là phương pháp để xác định vấn đề, lập kế hoạch chiến lược cũng như kế hoạch thực hiện chi tiết. Trước tiên, chúng ta đi vào các khái niệm xương sống của mô hình này.
Scope: Phạm vi dự án
Khi bắt tay vào xây dựng dự án hoặc đưa một vấn đề ra nghiên cứu hoặc giải quyết, bạn phải xác định được phạm vi của nó.
Một nguyên tắc quan trọng khi bạn tiếp cận mô hình này là bạn phải hết sức nghiêm khắc với chính mình khi xác định phạm vi vấn đề bạn cần giải quyết. Bởi vì nếu không làm như vậy, bạn sẽ rơi vào trạng thái lan man, và kéo theo mọi phân tích bên dưới của bạn sẽ không có trọng tâm, mất định hướng, và kết quả đầu ra vì thế cũng không chính xác, làm mất rất nhiều công sức và nỗ lực của bạn.
Ví dụ, vấn đề của bạn là tổ chức sự kiện ra mắt một sản phẩm, thì những vấn đề như hoạt động marketing cho sản phẩm, điều tra thái độ người tiêu dùng... sẽ nằm ngoài phạm vi của "scope" này. Bởi vì, nếu bạn đưa cả những vấn đề này vào trong phạm vi một dự án tổ chức sự kiện sẽ không phù hợp, dẫn tới bạn phân tích "stakeholders" sai, kéo theo hàng loạt cái sai khác. Còn nếu vấn đề của bạn là xây dựng một chiến dịch IMC (Integrated Marketing Communications) để tung ra một sản phẩm nào đó, thì những vấn đề bạn đưa ra lại là phù hợp.
Trong suốt quá trình xây dựng đề án, bất kỳ khi nào bạn thấy một ý tưởng, một phân tích, một hoạt động nào đó đi chệch ra khỏi phạm vi dự án, không phục vụ cho "scope of work", lập tức bạn phải bật đèn đỏ cho mình, và quay trở lại trong vòng tròn bạn đã vạch ra từ đầu.
Thông thường, mô hình này được áp dụng để làm việc team work, trong quá trình "brainstorming" để giải quyết vấn đề, người "leader" sẽ là người phát hiện ra ai đó đưa ra ý kiến nằm ngoài "scope" và sẽ bật đèn đỏ báo hiệu để họ quay trở lại đúng phạm vi của vấn đề cần giải quyết. Các thành viên trong nhóm cũng có thể phát hiện và giúp nhau trong suốt quá trình tìm kiếm ý tưởng.
Trong tương quan của một chiến dịch truyền thông, thì "Scope" sẽ giống như "Mục tiêu". Nói cách khác, xác định "Scope" chính là trả lời câu hỏi "Where do you want to go today?" - Bạn muốn đi tới đâu?
Sau khi xác định được nơi bạn cần đi, phần còn lại trong suốt quy trình này là xác định xem làm thế nào để đi được đến đích đó.
Stakeholders - Các bên liên quan
Ở mô hình này, khác với mô hình Kế hoạch truyền thông mà tôi đã giới thiệu trước đây, "Stakeholders" (các bên liên quan, hay các đối tượng liên quan) không phải chỉ là những người "bị tác động" bởi chương trình của bạn, mà còn là những người "chi phối" - có tác động tới, chương trình của bạn.
Nói một cách hết sức dễ hiểu, thì "Stakeholders" là những người dù ít hay nhiều, có tác động trực tiếp hay gián tiếp, có ảnh hưởng hay bị ảnh hưởng tới dự án, chương trình của bạn.
Cách thứ nhất, bạn có thể chia "Stakeholder" thành hai loại: loại "ẩn" (hidden) và loại "có thể nhìn thấy" (visible).
Loại ẩn (hay còn gọi là gián tiếp) là những stakeholder rất dễ bị bỏ qua. Ví dụ, một trong những Stakeholder của bạn là các cổ đông chiến lược. Chẳng hạn, ông Phạm Văn A là cổ đông nắm tới 45% cổ phần trong doanh nghiệp của bạn, nhưng trên thực tế, ông A chỉ là đại diện hợp pháp của một nhóm nhà đầu tư, vậy thì Stakeholder ẩn ở đây chính là nhóm nhà đầu tư này. Việc xác định ra họ rất quan trọng, bởi vì bạn phải biết họ là ai, thì mới biết được họ có mong muốn như thế nào và làm thế nào để thỏa mãn mong muốn của họ sau này. Nếu bạn không xác định được ông A bị chi phối bởi ai, bạn rất khó thỏa mãn được ông A.
Một ví dụ khác mà tôi cho rằng rất dễ hình dung về tác Stakeholder ẩn, đó là bạn thử tưởng tượng nếu bạn phải xây dựng kế hoạch cho chiến dịch tranh của của Hillary Cliton, thì chắc chắn một Stakeholder hết sức quan trọng chính là Bill Clinton, mặc dù ông này không tham gia trực tiếp vào chiến dịch, nhưng lại là một trong những người có ảnh hưởng và có tác động mạnh mẽ tới nhân vật chính của chiến dịch là vợ ông ta. Bằng cách nghiên cứu về Bill Clinton, những ảnh hưởng của ông này tới vợ mình, bạn có thể xác định được ông ta có mong muốn như thế nào, sẽ làm gì hoặc không làm gì để giúp cho kế hoạch tranh cử của bạn thắng lợi.
Đối với từng chiến dịch, từng dự án lại có các stakeholder khác nhau, nhưng dưới đây là danh sách các stakeholder phổ biến mà bạn cần phải nghĩ tới trong quá trình phân tích, đặc biệt đối với doanh nghiệp.
- Chính phủ, các nhà làm chính sách
- Các bộ luật, thể chế chi phối
- Cơ quan quản lý nhà nước về lĩnh vực bạn đang theo đuổi
- Cổ đông
- Hội đồng quản trị
- Ban lãnh đạo
- Nhân viên (gia đình nhân viên)
- Khách hàng mục tiêu
- Báo chí mục tiêu
- Công chúng mục tiêu
- Dư luận xã hội
Bạn nên sắp xếp Stakeholder theo thứ tự từ trên xuống theo mô hình xã hội, hoặc theo trật tự ưu tiên về mức độ tác động.
Mời bạn tham khảo thêm một bài khác về Phân tích Stakeholder tại đây.
Requirements - Yêu cầu của các bên liên quan
Sau khi xác định được các bên liên quan (nhớ là cố gắng không bỏ sót một stakeholder quan trọng nào) bạn phải thực hiện việc phát hiện ra các yêu cầu mà họ có thể đòi hỏi đối với công việc, dự án của bạn.
Mỗi một Stakeholder lại có thể có nhiều yêu cầu. Ví dụ, Scope của bạn là Phát triển một sản phẩm phần mềm mới cho công ty, một Stakeholder quan trọng của bạn là Giám đốc công ty, Requirements của ông này chắc chắn sẽ như sau:
- Lợi nhuận
- Tiết kiệm chi phí sản xuất
- Danh tiếng, uy tín do sản phẩm đem lại
- Có khả năng phát triển lâu dài
- ...
Nói một cách khác, bạn phải tìm ra được đủ các nhu cầu, mong muốn, hy vọng của những Stakeholder quan trọng của mình, đây chính là chìa khóa giúp bạn chỉ ra bạn sẽ phải làm gì để đạt được mục tiêu - Scope, của mình.
Sau khi xác định được danh sách này, bạn lại sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên. Nếu như mục tiêu cao nhất của sếp của bạn là Lợi nhuận thì bạn sẽ dành nhiều nỗ lực hơn để thỏa mãn nhu cầu này so với các yêu cầu khác. Nếu danh tiếng là cái được coi trọng nhất thì cách bạn tìm phương pháp để đáp ứng được mong đợi này cũng vì thế mà sẽ khác.
Nếu không sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, bạn sẽ bị "loạn", sẽ đẩy bạn tới tình trạng bạn phải cố gắng đáp ứng mọi thứ, và dự án của bạn sẽ phình ra không có giới hạn, và chi phí của nó cũng phình ra tương ứng. Hãy găm "Scope" trong đầu, làm hệ quy chiếu trong quá trình sắp xếp thứ tự ưu tiên các Requirement. Requirement nào mà việc thỏa mãn nó lại giúp bạn tiến gần tới việc đạt được "Scope" nhất thì bạn đưa lên đầu.
Việc xác định Requirement nếu không được cân nhắc cẩn thận sẽ rất dễ đưa bạn tới chỗ đi chệch ra khỏi phạm vi "Scope of work".
Success Criteria - Tiêu chí đảm bảo thành công
Để đảm bảo được bạn sẽ thỏa mãn được các Requirement của các Stakeholder, bạn phải suy nghĩ xem bạn phải làm những gì để đảm bảo bạn đáp ứng được mong muốn của họ.
Quay trở lại ví dụ ở trên, nếu mong muốn của Giám đốc công ty bạn về sản phẩm phần mềm bạn đang phát triển là Lợi nhuận, thì tiêu chí đảm bảo thành công mà bạn đặt ra cho sản phẩm của mình phải là:
- Dễ bán (sản phẩm phải đúng là sản phẩm mà thị trường đang mong đợi).
- Doanh số tháng 500 triệu (vì sếp của bạn sẽ không đầu tư cho phát triển sản phẩm nào có khả năng đem lại lợi nhuận dưới con số này).
- ...
Còn nếu sếp của bạn lại đặt Uy tín lên hàng đầu, thì sản phẩm của bạn phải đáp ứng được:
- Sử dụng công nghệ mới nhất
- Frame work hoàn hảo nhất
- Được giới chuyên môn thừa nhận, đánh giá cao
- ...
Bạn cũng có thể song song cùng lúc phải đáp ứng cả 2 yêu cầu này, thậm chí nhiều hơn, nhưng hãy nhớ là sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên để xác định mức độ đầu tư phù hợp.
Nếu bạn đọc kỹ bài viết về Lập kế hoạch truyền thông, bạn sẽ thấy phần này giống như là việc xác định chiến lược tiếp cận như thế nào.
Deliverables - Kết quả đầu ra
Đây là kết quả đầu ra, hay chính là những việc cụ thể mà bạn phải làm. Nếu như xác định Tiêu chí đảm bảo thành công là Chiến lược, thì Kết quả đầu ra như là Chiến thuật - Tactics.
Bạn phải chỉ ra trong phần này những hạng mục công việc cụ thể của Tiêu chí đảm bảo thành công.
Với ví dụ trên, sếp của bạn mong muốn lợi nhuận, tiêu chí đảm bảo thành công là Dễ bán, và Doanh số trên 500 triệu/tháng. Vậy thì bạn phải làm cụ thể nó bằng các công việc cụ thể:
- Dễ bán: Là giá rẻ, hay dễ đóng gói, hay dễ cài đặt, dễ download, dễ tìm thấy? ... Bạn phải tự quyết định các kết quả đầu ra này theo đặc thù công việc hoặc vấn đề của bạn.
- Doanh số trên 500 triệu/tháng, để đạt được điều này, bạn phải:
- Nghiên cứu thị trường
- Nghiên cứu sản phẩm
- Nghiên cứu kênh phân phối...
- Công nghệ .Net
- Web-based
- 3.0...
- SQL 2008
Roles & Responsibilities - Vai trò và trách nhiệm
Bạn đã biết mình phải Nghiên cứu thị trường trước khi bắt tay vào xây dựng sản phẩm. Bạn là một người quản lý dự án phần mềm chứ không phải một nhân viên kinh doanh, vậy thì ai sẽ giúp bạn thực hiện đầu việc này. Chắc chắn người chịu trách nhiệm giúp bạn là Giám đốc kinh doanh, hoặc Trưởng phòng kinh doanh, sẽ là người thực hiện, cung cấp thông tin về thị trường, giúp bạn hoạch định xem một sản phẩm như thế nào thì sẽ đáp ứng được nhu cầu của thị trường và dễ bán.
Bạn sẽ không phát hoảng lên vì thấy mình phải làm quá nhiều việc, nếu như bạn biết xác định đúng vai trò và trách nhiệm của những người tham gia dự án hoặc những nguồn hỗ trợ bạn.
Đối với việc áp dụng .Net 3.0 hay SQL Server 2008, nếu bạn không rành nốt về mặt này, mặc dù bạn là quản trị dự án, nhưng bạn không phải là người giỏi nhất hoặc chịu trách nhiệm cao nhất trong công ty hoặc trong đội dự án của bạn về mảng này, bạn hãy đặt công việc này vào tay người đó. Bạn chỉ cần nghiệm thu kết quả cuối cùng có đúng là những việc mà bạn đã chỉ ra cho họ hay không mà thôi.
Bạn đã thấy mình làm việc khoa học đúng như một nhà quản trị dự án thực sự chưa?
"Last but not least", bạn nên nhớ đặt ra deadline cho từng Deliverable bên cạnh tên của mỗi người mà bạn vừa chỉ ra trong phần này.
Well done! Bạn đã lập xong kế hoạch của một dự án. Bạn hãy tưởng tượng ra một dự án hoặc nếu bạn đang có một dự án cần lập kế hoạch, hãy bắt tay ngay vào với mô hình này. Nếu bạn gặp khó khăn hoặc cảm thấy khó kiểm soát (tôi chắc chắn bạn sẽ trải qua cảm giác này), hãy gọi cho tôi, tôi có thể chia sẻ được một vài kinh nghiệm.
Thứ Tư, 5 tháng 11, 2008
Kết luận - CommPlan
Giờ thì bạn đã có một kế hoạch hoàn chỉnh. Mười hai phần logic với nhau trong một kế hoạch truyền thông.
Hãy cố gắng thực hiện mười hai phần này. Xác lập một nền tảng vững chắc thông qua các phân tích bối cảnh một cách kỹ lưỡng, cái nhìn bao quát về tổng quan môi trường, và tất cả các đối tượng liên quan có thể bị tác động bởi chương trình của bạn. Những phần đầu tiên nếu làm tốt sẽ đem đến cho bạn cái nhìn sâu sắc, giá trị, để bạn phát triển các phần tiếp theo.
Trong quá trình lập kế hoạch, bạn nên quan tâm tới việc liên hệ từng phần với nhau. Nếu bạn làm tốt, chiến lược và chiến thuật của bạn sẽ rất rõ ràng đối với người đọc kế hoạch của bạn, họ có thể hiểu được suy nghĩ của bạn.
Sẽ không có một kế hoạch truyền thông "hoàn hảo" nào. Đây chính là thử thách cho người làm truyền thông. Từng kế hoạch lại rất khác nhau, thậm chí, như đã nói ở bài đầu tiên, nó còn tùy thuộc cả vào phong cách của người viết. Tuy nhiên, nếu bạn suy nghĩ cẩn thận trong quá trình thực hiện từng phần của kế hoạch, bạn sẽ có một kế hoạch rất tốt, thỏa mãn được cách tiếp cận của bạn và cũng thỏa mãn người phê duyệt kế hoạch của bạn.
Có thể nó sẽ không hoàn hảo, nhưng bạn đang đi đúng hướng để có thể xây dựng được một kế hoạch truyền thông tốt.
Thông tin trong loạt bài về xây dựng kế hoạch truyền thông này là tổng hợp nghiên cứu, tham khảo kế hoạch truyền thông của Dave Fleet, I&Dea, ODI, Mind Tools, và rất nhiều nguồn khác.
Hãy cố gắng thực hiện mười hai phần này. Xác lập một nền tảng vững chắc thông qua các phân tích bối cảnh một cách kỹ lưỡng, cái nhìn bao quát về tổng quan môi trường, và tất cả các đối tượng liên quan có thể bị tác động bởi chương trình của bạn. Những phần đầu tiên nếu làm tốt sẽ đem đến cho bạn cái nhìn sâu sắc, giá trị, để bạn phát triển các phần tiếp theo.
Trong quá trình lập kế hoạch, bạn nên quan tâm tới việc liên hệ từng phần với nhau. Nếu bạn làm tốt, chiến lược và chiến thuật của bạn sẽ rất rõ ràng đối với người đọc kế hoạch của bạn, họ có thể hiểu được suy nghĩ của bạn.
Sẽ không có một kế hoạch truyền thông "hoàn hảo" nào. Đây chính là thử thách cho người làm truyền thông. Từng kế hoạch lại rất khác nhau, thậm chí, như đã nói ở bài đầu tiên, nó còn tùy thuộc cả vào phong cách của người viết. Tuy nhiên, nếu bạn suy nghĩ cẩn thận trong quá trình thực hiện từng phần của kế hoạch, bạn sẽ có một kế hoạch rất tốt, thỏa mãn được cách tiếp cận của bạn và cũng thỏa mãn người phê duyệt kế hoạch của bạn.
Có thể nó sẽ không hoàn hảo, nhưng bạn đang đi đúng hướng để có thể xây dựng được một kế hoạch truyền thông tốt.
Thông tin trong loạt bài về xây dựng kế hoạch truyền thông này là tổng hợp nghiên cứu, tham khảo kế hoạch truyền thông của Dave Fleet, I&Dea, ODI, Mind Tools, và rất nhiều nguồn khác.
Đánh giá - CommPlan
Đây là phần cuối cùng trong kế hoạch truyền thông của bạn. Bạn sắp có thể thở phào được rồi.
Cũng như các phần khác, phần này một lần nữa lại cần tới ý kiến chủ quan của bạn.
Trước khi làm phần này, bạn nhất thiết phải đọc lại các phân tích và mục tiêu của bạn (bạn biết phải đo lường cái gì).
Đánh giá là một việc hết sức khó, và trong lĩnh vực PR, nó thường bị "lờ" đi.
Có rất nhiều lý do:
Mục đích của bạn trong phần đánh giá này là chỉ ra được bạn sẽ đo thành công của chiến dịch truyền thông của mình bằng cách nào.
Với chiến lược tiếp cận high-profile, bạn sẽ phải trải qua khá nhiều giai đoạn của tuyên bố (trước, trong và sau như đã nói ở trên), bạn sẽ phải đánh giá dựa trên các giai đoạn này, trong các chiến lược khác, nó có thể có phạm vi nhỏ hơn.
Các giai đoạn đánh giá
Nếu bạn chia giai đoạn thực hiện, bạn cũng phải chia giai đoạn đánh giá. Cùng với việc đem lại những kết quả đáng kinh ngạc, việc chia giai đoạn này có thể giúp bạn thực hiện những việc phù hợp nếu như các hoạt động trước đó không đem lại được kết quả như mong muốn.
Xem lại các mốc thời gian khác nhau bạn vừa đặt ra và đưa ra các điểm đánh giá tương ứng.
Nếu có thể, bạn hãy cố gắng đặt ra các điểm chuẩn cho quá trình đánh giá. Cho dù đó là kế hoạch bán hàng, nâng cao nhận thức hay tăng thời lượng đưa tin, hay thay đổi thái độ, hoặc các tiêu chí khác nữa, đánh giá của bạn sẽ có tính thuyết phục hơn, trong trường hợp bạn chỉ ra mình đã thành công, nếu bạn đưa ra được các so sánh trước và sau. Điều này có nghĩa là vào thời điểm bạn thực hiện xong chiến dịch của mình, bạn phải đo lường xem bạn đã hoàn thành mục tiêu của mình đến đâu. Lý tưởng là, bạn sẽ có thể sử dụng kết quả bạn có để chỉ ra được mục tiêu kinh doanh cũng đã được hoàn thành như thế nào.
Thước đo tiềm năng
Dưới đây là một số thước đo bạn có thể sử dụng.
Tần xuất xuất hiện trên báo
Các đối tượng liên quan phản ứng như thế nào?
Đón nhận từ phía công chúng
Cũng như các phần khác, phần này một lần nữa lại cần tới ý kiến chủ quan của bạn.
Trước khi làm phần này, bạn nhất thiết phải đọc lại các phân tích và mục tiêu của bạn (bạn biết phải đo lường cái gì).
Đánh giá là một việc hết sức khó, và trong lĩnh vực PR, nó thường bị "lờ" đi.
Có rất nhiều lý do:
- Tìm một công cụ đo lường cho các hoạt động hết sức đa dạng của một chiến dịch PR thực sự là một thử thách.
- Khách hàng không thoải mái khi phải trả phí cho hoạt động đánh giá
- Thiếu các tiêu chí đánh giá chuẩn cho thành công của mạng xã hội
- Nhu cầu truyền thông liên tục, nhanh chóng đẩy chúng ta tới chỗ chưa thực hiện xong chiến dịch này đã lo chiến dịch khác.
Mục đích của bạn trong phần đánh giá này là chỉ ra được bạn sẽ đo thành công của chiến dịch truyền thông của mình bằng cách nào.
Với chiến lược tiếp cận high-profile, bạn sẽ phải trải qua khá nhiều giai đoạn của tuyên bố (trước, trong và sau như đã nói ở trên), bạn sẽ phải đánh giá dựa trên các giai đoạn này, trong các chiến lược khác, nó có thể có phạm vi nhỏ hơn.
Các giai đoạn đánh giá
Nếu bạn chia giai đoạn thực hiện, bạn cũng phải chia giai đoạn đánh giá. Cùng với việc đem lại những kết quả đáng kinh ngạc, việc chia giai đoạn này có thể giúp bạn thực hiện những việc phù hợp nếu như các hoạt động trước đó không đem lại được kết quả như mong muốn.
Xem lại các mốc thời gian khác nhau bạn vừa đặt ra và đưa ra các điểm đánh giá tương ứng.
Nếu có thể, bạn hãy cố gắng đặt ra các điểm chuẩn cho quá trình đánh giá. Cho dù đó là kế hoạch bán hàng, nâng cao nhận thức hay tăng thời lượng đưa tin, hay thay đổi thái độ, hoặc các tiêu chí khác nữa, đánh giá của bạn sẽ có tính thuyết phục hơn, trong trường hợp bạn chỉ ra mình đã thành công, nếu bạn đưa ra được các so sánh trước và sau. Điều này có nghĩa là vào thời điểm bạn thực hiện xong chiến dịch của mình, bạn phải đo lường xem bạn đã hoàn thành mục tiêu của mình đến đâu. Lý tưởng là, bạn sẽ có thể sử dụng kết quả bạn có để chỉ ra được mục tiêu kinh doanh cũng đã được hoàn thành như thế nào.
Thước đo tiềm năng
Dưới đây là một số thước đo bạn có thể sử dụng.
Tần xuất xuất hiện trên báo
- Có bao nhiêu bài báo viết về bạn?
- Giọng điệu của các bài báo này (tiêu cực hay tích cực)?
- Những tờ báo nào đã đưa tin? Đưa tin ở trang nào, phần nào? Công chúng của họ là ai?
- Bạn có đạt được hình ảnh mong muốn không?
- Họ có lấy lại thông điệp của bạn không?
- Người phát ngôn của bạn có được dẫn lời không?
- Các bài báo viết về chương trình của bạn như là nội dung chính hay chỉ là nội dung điểm qua, thêm thắt?
- Phương pháp đánh giá theo cách này rất đa dạng. Bạn có thể tham khảo tại Media Relations Rating Points (xem bài viết One Degree của Ben Boudreu làm ví dụ tham khảo).
- Bao nhiêu người đọc bài viết về bạn?
- Thời gian họ lưu trên trang của bạn?
- Những trang nào họ click vào?
- Có trang đặc biệt nào mà họ ghé thăm nhiều nhất?
- Tỷ lệ người quay trở lại đọc trang của bạn như thế nào?
- Tỷ lệ tham gia thực sự vào như thế nào (tùy thuộc vào mục đích của bạn là chỉ cần lôi kéo người đọc hay cần phải thực hiện việc mua bán, đăng ký hay download tài liệu...)
- Đo lường hiệu quả của mạng xã hội hiện nay thậm chí còn gây tranh cãi nhiều hơn việc đo lường hiệu quả của PR. Các comment, các liên kết ngược, v.v... khá tuyệt nhưng đôi khi nó lại ảo nhiều hơn là có ý nghĩa đo lường thực tế. Bạn có thể bắt đầu với cách đo lường của KD Paine's "un-standard" hay Joseph Thornley, Social Media Measurement Routable (hội thảo ở Toronto đầu năm 2008).
Các đối tượng liên quan phản ứng như thế nào?
Đón nhận từ phía công chúng
- Bao nhiêu thư / email / cuộc điện thoại bạn đã nhận được về vấn đề này? Nhiều hơn hay ít hơn thường lệ?
- Các nhà báo đã hỏi/nói điều gì?
- Tiến hành các nghiên cứu / khảo sát thị trường trước, sau (thậm chí trong khi) bạn đang thực hiện truyền thông và chỉ ra được sự cải thiện về chỉ số, ví dụ đối với thái độ của công chúng.
- Tập trung vào từng nhóm
Ngân sách - CommPlan
Cho dù bạn rất ngại nghĩ đến tiền nong, thì thật không may là ngay cả kế hoạch truyền thông sơ lược nhất cũng bao gồm phần này. Trong bản kế hoạch truyền thông dành cho doanh nghiệp, phần này phải thực hiện hết sức chi tiết.
Catharine Montgomery đã đúng khi chỉ ra rằng bạn cần phải luôn nhớ trong đầu về khoản ngân sách mà bạn có trong suốt quá trình viết bản kế hoạch cũng như đề xuất các hoạt động tương ứng. Trong phần này, bạn sẽ đưa ra mức chi phí phù hợp cho các đề xuất bên trên của bạn.
Rất nhiều yếu tố cần cân nhắc
Nếu bạn chọn chiến lược tiếp cận thụ động, low-profile, ngân sách cho kế hoạch của bạn sẽ khá thấp bởi vì phần lớn công việc của bạn liên quan tới viết lách, văn bản. Tuy nhiên, nếu bạn chọn chiến lược chủ động, high-profile, ngân sách của bạn có thể sẽ cao chóng mặt.
Ví dụ, một chương trình mà Dave Fleet thực hiện vào đầu năm 2008 vừa qua, các hạng mục chi phí bao gồm:
- Tổ chức một sự kiện báo chí
- Ánh sáng, sân khấu, âm thanh, thiết kế, tổ chức địa điểm
- Sản xuất và biên tập video tại chỗ
- Tài liệu báo chí:
Lỗi ở chi tiết
Nếu bạn đề xuất một chi phí lớn (đặc biệt là bạn đưa cả quảng cáo vào trong chương trình của bạn), hãy cố gắng chi tiết, cụ thể từng hạng mục chi phí. Bạn sẽ nhận ra rằng bản đề xuất chi phí của bạn càng chi tiết thì càng dễ được thông qua.
Nhiều trường hợp bạn phải đề xuất vài phương án tiếp cận cho kế hoạch của bạn. Ví dụ, bạn sẽ phải đưa ra cả ba phương án low, medium và high-profile trong đề xuất của mình. Nếu như vậy, hãy đảm bảo là bạn cũng phải đề xuất chi phí tương ứng cho từng phương án.
Nguồn ngân sách cho bạn đến từ đâu? Nó có phù hợp với ngân sách định trước cho truyền thông không hay nó vượt mức cần thiết? Nếu vậy thì bạn cần phải được thông qua những gì nữa để được duyệt ngân sách này?
Catharine Montgomery đã đúng khi chỉ ra rằng bạn cần phải luôn nhớ trong đầu về khoản ngân sách mà bạn có trong suốt quá trình viết bản kế hoạch cũng như đề xuất các hoạt động tương ứng. Trong phần này, bạn sẽ đưa ra mức chi phí phù hợp cho các đề xuất bên trên của bạn.
Rất nhiều yếu tố cần cân nhắc
Nếu bạn chọn chiến lược tiếp cận thụ động, low-profile, ngân sách cho kế hoạch của bạn sẽ khá thấp bởi vì phần lớn công việc của bạn liên quan tới viết lách, văn bản. Tuy nhiên, nếu bạn chọn chiến lược chủ động, high-profile, ngân sách của bạn có thể sẽ cao chóng mặt.
Ví dụ, một chương trình mà Dave Fleet thực hiện vào đầu năm 2008 vừa qua, các hạng mục chi phí bao gồm:
- Tổ chức một sự kiện báo chí
- Ánh sáng, sân khấu, âm thanh, thiết kế, tổ chức địa điểm
- Sản xuất và biên tập video tại chỗ
- Tài liệu báo chí:
- Thông cáo báo chí
- Tài liệu giới thiệu
- Tài liệu kỹ thuật
- Tư vấn truyền thông
- Bài báo viết sẵn
- Diễn văn của người phát ngôn
- Q&A cho báo chí
- B-roll video
- Chiến dịch giáo dục nhận thức công chúng
Lỗi ở chi tiết
Nếu bạn đề xuất một chi phí lớn (đặc biệt là bạn đưa cả quảng cáo vào trong chương trình của bạn), hãy cố gắng chi tiết, cụ thể từng hạng mục chi phí. Bạn sẽ nhận ra rằng bản đề xuất chi phí của bạn càng chi tiết thì càng dễ được thông qua.
Nhiều trường hợp bạn phải đề xuất vài phương án tiếp cận cho kế hoạch của bạn. Ví dụ, bạn sẽ phải đưa ra cả ba phương án low, medium và high-profile trong đề xuất của mình. Nếu như vậy, hãy đảm bảo là bạn cũng phải đề xuất chi phí tương ứng cho từng phương án.
Nguồn ngân sách cho bạn đến từ đâu? Nó có phù hợp với ngân sách định trước cho truyền thông không hay nó vượt mức cần thiết? Nếu vậy thì bạn cần phải được thông qua những gì nữa để được duyệt ngân sách này?
Rủi ro tiềm ẩn - CommPlan
Bạn đã thực hiện xong từng phần của bản kế hoạch một cách khá hoàn hảo -- mục tiêu, chiến lược, chiến thuật, bạn gần như sắp xong việc rồi!
Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu có điều gì đó không như ý muốn của bạn, nếu như có sự cố? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu một nhà báo "hiếu chiến" nào đó hỏi shock bạn, thậm chí đưa tin tiêu cực về những gì bạn đang làm?
"Quản lý vấn đề" thực chất là nắm bắt được các vấn đề trước khi chúng trở thành khủng hoảng. Kế hoạch chiến lược của bạn sẽ giúp bạn quản lý được điều này.
Nói chung, rất khó để nói trước được chuyện gì sẽ xảy ra, nhưng nếu suy nghĩ kỹ lưỡng, bạn vẫn có thể lường trước được hầu hết mọi chuyện.
Trong khung cơ bản của một kế hoạch truyền thông, phần quản lý các rủi ro tiềm ẩn thường xuất hiện dưới dạng câu hỏi Q&A như là phần hỏi đáp bạn thường chuẩn bị cho các cuộc họp báo hoặc cho các sự kiện.
Chuẩn bị phần Q&A này sẽ giúp bạn giải quyết các vấn đề phát sinh dễ dàng hơn theo logic hiểu biết:
Q: X là gì?
A: Câu trả lời của chúng tôi là...
Phát hiện vấn đề
Đọc thật kỹ bản kế hoạch của bạn và tự hỏi bản thân những câu sau:
Đọc lại tất cả các phần trong bản kế hoạch của mình, từ bối cảnh, tổng quan, đặc biệt là phần phân tích các đối tượng liên quan, trong khi tìm cách trả lời các câu hỏi này. Bạn sẽ tìm thấy rất nhiều câu trả lời ở đó. Bạn cũng nên tìm tới các chuyên gia về vấn đề của bạn, trong lĩnh vực của bạn, những người có liên quan chặt chẽ tới chương trình của bạn, để hỏi xem họ nghĩ gì.
Cũng như đã làm ở các phần trước, bạn nên suy nghĩ thật kỹ và viết ra bất kỳ câu hỏi nào mà bạn cảm thấy cần thiết hoặc bạn chợt nghĩ ra.
Giảm thiểu rủi ro
Một khi bạn đã xác định được các rủi ro tiềm ẩn, bạn hãy nghĩ tới việc làm thế nào để giảm thiểu chúng.
Nhiều khi một bảng Q&A thông thường là có thể giải quyết được các rủi ro của bạn. Nhưng trong rất nhiều trường hợp, bạn cần phải xem lại các phần trong kế hoạch của mình (chiến lược, thông điệp, công chúng, chiến thuật...) và điều chỉnh. Trong một số trường hợp khác, những gì bạn cần làm thì một chiến dịch truyền thông chưa hẳn đã giải quyết được, mà bạn cần phải tham vấn các chuyên gia về lĩnh vực và đưa ra các vấn đề để nhờ họ giải quyết trước khi bạn đưa ra tuyên bố của mình.
Xem xét kỹ lưỡng các vấn đề tiềm ẩn sẽ giúp bạn có được một nền tảng vững chắc để thực hiện thành công kế hoạch của mình cũng như giảm bớt khả năng rủi ro và hạn chế những việc không mong muốn trong tương lai.
Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu có điều gì đó không như ý muốn của bạn, nếu như có sự cố? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu một nhà báo "hiếu chiến" nào đó hỏi shock bạn, thậm chí đưa tin tiêu cực về những gì bạn đang làm?
"Quản lý vấn đề" thực chất là nắm bắt được các vấn đề trước khi chúng trở thành khủng hoảng. Kế hoạch chiến lược của bạn sẽ giúp bạn quản lý được điều này.
Nói chung, rất khó để nói trước được chuyện gì sẽ xảy ra, nhưng nếu suy nghĩ kỹ lưỡng, bạn vẫn có thể lường trước được hầu hết mọi chuyện.
Trong khung cơ bản của một kế hoạch truyền thông, phần quản lý các rủi ro tiềm ẩn thường xuất hiện dưới dạng câu hỏi Q&A như là phần hỏi đáp bạn thường chuẩn bị cho các cuộc họp báo hoặc cho các sự kiện.
Chuẩn bị phần Q&A này sẽ giúp bạn giải quyết các vấn đề phát sinh dễ dàng hơn theo logic hiểu biết:
Q: X là gì?
A: Câu trả lời của chúng tôi là...
Phát hiện vấn đề
Đọc thật kỹ bản kế hoạch của bạn và tự hỏi bản thân những câu sau:
- Cái gì đang thay đổi?
- Phần nào sẽ gây tranh cãi?
- Những nhóm ủng hộ nào sẽ quan tâm tới chương trình này?
- Có đối tượng liên quan nào trông đợi một cái gì đó khác hơn không?
- Có khía cạnh nào trong kế hoạch này đã từng thu hút giới báo chí trước đây không?
- Blog nào đang viết về đề tài này? Họ đã nói những gì?
- Liệu chương trình này có tạo ra được tác động về mặt tình cảm, cảm xúc nào đối với mọi người?
- Có bất kỳ điều gì trong chương trình này có ảnh hưởng trực tiếp tới đối tượng nào đó không? Bạn (tổ chức của bạn) đã nói với họ về vấn đề này chưa?
- Có phần nào khó hiểu không? Có cần phải giải thích thêm không?
Đọc lại tất cả các phần trong bản kế hoạch của mình, từ bối cảnh, tổng quan, đặc biệt là phần phân tích các đối tượng liên quan, trong khi tìm cách trả lời các câu hỏi này. Bạn sẽ tìm thấy rất nhiều câu trả lời ở đó. Bạn cũng nên tìm tới các chuyên gia về vấn đề của bạn, trong lĩnh vực của bạn, những người có liên quan chặt chẽ tới chương trình của bạn, để hỏi xem họ nghĩ gì.
Cũng như đã làm ở các phần trước, bạn nên suy nghĩ thật kỹ và viết ra bất kỳ câu hỏi nào mà bạn cảm thấy cần thiết hoặc bạn chợt nghĩ ra.
Giảm thiểu rủi ro
Một khi bạn đã xác định được các rủi ro tiềm ẩn, bạn hãy nghĩ tới việc làm thế nào để giảm thiểu chúng.
Nhiều khi một bảng Q&A thông thường là có thể giải quyết được các rủi ro của bạn. Nhưng trong rất nhiều trường hợp, bạn cần phải xem lại các phần trong kế hoạch của mình (chiến lược, thông điệp, công chúng, chiến thuật...) và điều chỉnh. Trong một số trường hợp khác, những gì bạn cần làm thì một chiến dịch truyền thông chưa hẳn đã giải quyết được, mà bạn cần phải tham vấn các chuyên gia về lĩnh vực và đưa ra các vấn đề để nhờ họ giải quyết trước khi bạn đưa ra tuyên bố của mình.
Xem xét kỹ lưỡng các vấn đề tiềm ẩn sẽ giúp bạn có được một nền tảng vững chắc để thực hiện thành công kế hoạch của mình cũng như giảm bớt khả năng rủi ro và hạn chế những việc không mong muốn trong tương lai.
Chiến thuật hay Phương thức thực hiện - CommPlan
"Kế hoạch chỉ thực sự có nghĩa khi nó được thực hiện cụ thể một cách nỗ lực." -- Peter Drucker
Bạn đã biết được mục đích của mình, bạn biết bạn sẽ "nói những gì" (thông điệp chính), và "nói với ai" (công chúng mục tiêu). Giờ là lúc bạn phải quyết định "nói như thế nào" (chiến thuật).
Bạn sẽ tiếp cận công chúng mục tiêu của bạn như thế nào?
Chia giai đoạn
Sẽ rất hữu ích nếu bạn suy nghĩ về thông điệp của mình ở ba giai đoạn - trước tuyên bố, tuyên bố và sau tuyên bố.
Như đã nói ở trên, toàn bộ các phần của kế hoạch truyền thông có mối liên hệ chặt chẽ với nhau (phân tích ban đầu trở thành mục đích, mục tiêu; các đối tượng liên quan trở thành công chúng, chiến lược là kết quả của mục tiêu, v.v...), tương tự như thế, chiến thuật cũng sẽ phù hợp với chiến lược.
Nếu bạn chọn chiến lược tiếp cận chủ động, high-profile, thì chiến thuật của bạn cũng phải hết sức rõ ràng và khác biệt so với bạn chọn chiến lược tiếp cận thụ động, low-profile. Bạn đã quyết định truyền thông thông qua báo chí, qua các đối tượng liên quan hay trực tiếp tới khách hàng?
Bạn cũng phải đọc lại phần bối cảnh và tổng quan môi trường. Bạn có cần phải nâng cao nhận thức của công chúng về vấn đề của bạn trước khi bạn đưa ra tuyên bố của mình không?
Nếu bạn thực hiện từng bước trong việc lập kế hoạch truyền thông này một cách chính xác, thì tới lúc này, bản thân kế hoạch sẽ giúp bạn thực hiện phần này. Với việc xây dựng các chiến thuật ở phần cuối của kế hoạch truyền thông này, sẽ giúp bạn ép mình xem xét kỹ về kế hoạch của bạn từ mọi góc độ. Điều này cũng đồng nghĩa với việc giúp bạn tránh được việc "default" (mặc định) trong đầu một thông cáo báo chí nào đó mà bạn cứ nghĩ là phù hợp nhưng thực ra lại không, hay một sự kiện báo chí nào đó mà bạn không hề cân nhắc kỹ xem nó có thực sự cần thiết cho toàn bộ kế hoạch không.
Lĩnh hội
Phải chắc chắn là bạn đã gọi tên được toàn bộ công chúng của mình. Kiểm tra đi kiểm tra lại xem bạn có bỏ qua một nhóm công chúng quan trọng nào đó không.
Một bí quyết khá hữu ích là: tạo một bảng liệt kê toàn bộ danh sách công chúng mục tiêu (bên trái) và các chiến thuật bạn đề xuất ở thanh ngang. Hãy đánh dấu chiến thuật nào phù hợp cho nhóm công chúng nào. Nhưng phải nhớ là mỗi nhóm công chúng phải được đánh dấu ít nhất ở hai hoặc ba chiến thuật.
Nếu sau khi lập bảng này rồi mà bạn vẫn cảm thấy dường như mình bỏ sót mất nhóm công chúng quan trọng nào đó, hãy quay trở lại các bước trên và suy nghĩ lại.
Các chiến thuật phổ biến
Dưới đây là một vài chiến thuật bạn có thể sử dụng cho các giai đoạn khác nhau liên quan đến tuyên bố. Một số chiến thuật trong danh sách dưới đây có thể yêu cầu một kế hoạch riêng để thực hiện nó:
Bạn đã biết được mục đích của mình, bạn biết bạn sẽ "nói những gì" (thông điệp chính), và "nói với ai" (công chúng mục tiêu). Giờ là lúc bạn phải quyết định "nói như thế nào" (chiến thuật).
Bạn sẽ tiếp cận công chúng mục tiêu của bạn như thế nào?
Chia giai đoạn
Sẽ rất hữu ích nếu bạn suy nghĩ về thông điệp của mình ở ba giai đoạn - trước tuyên bố, tuyên bố và sau tuyên bố.
- Trước tuyên bố: Bạn sẽ tiếp cận, làm quen với các bên liên quan / cổ đông / khách hàng / báo chí như thế nào trước tuyên bố?
- Tuyên bố: Bạn sẽ thực hiện kế hoạch của mình như thế nào?
- Sau tuyên bố: Bạn sẽ làm gì để tiếp tục được báo chí / công chúng nói đến sau tuyên bố?
Như đã nói ở trên, toàn bộ các phần của kế hoạch truyền thông có mối liên hệ chặt chẽ với nhau (phân tích ban đầu trở thành mục đích, mục tiêu; các đối tượng liên quan trở thành công chúng, chiến lược là kết quả của mục tiêu, v.v...), tương tự như thế, chiến thuật cũng sẽ phù hợp với chiến lược.
Nếu bạn chọn chiến lược tiếp cận chủ động, high-profile, thì chiến thuật của bạn cũng phải hết sức rõ ràng và khác biệt so với bạn chọn chiến lược tiếp cận thụ động, low-profile. Bạn đã quyết định truyền thông thông qua báo chí, qua các đối tượng liên quan hay trực tiếp tới khách hàng?
Bạn cũng phải đọc lại phần bối cảnh và tổng quan môi trường. Bạn có cần phải nâng cao nhận thức của công chúng về vấn đề của bạn trước khi bạn đưa ra tuyên bố của mình không?
Nếu bạn thực hiện từng bước trong việc lập kế hoạch truyền thông này một cách chính xác, thì tới lúc này, bản thân kế hoạch sẽ giúp bạn thực hiện phần này. Với việc xây dựng các chiến thuật ở phần cuối của kế hoạch truyền thông này, sẽ giúp bạn ép mình xem xét kỹ về kế hoạch của bạn từ mọi góc độ. Điều này cũng đồng nghĩa với việc giúp bạn tránh được việc "default" (mặc định) trong đầu một thông cáo báo chí nào đó mà bạn cứ nghĩ là phù hợp nhưng thực ra lại không, hay một sự kiện báo chí nào đó mà bạn không hề cân nhắc kỹ xem nó có thực sự cần thiết cho toàn bộ kế hoạch không.
Lĩnh hội
Phải chắc chắn là bạn đã gọi tên được toàn bộ công chúng của mình. Kiểm tra đi kiểm tra lại xem bạn có bỏ qua một nhóm công chúng quan trọng nào đó không.
Một bí quyết khá hữu ích là: tạo một bảng liệt kê toàn bộ danh sách công chúng mục tiêu (bên trái) và các chiến thuật bạn đề xuất ở thanh ngang. Hãy đánh dấu chiến thuật nào phù hợp cho nhóm công chúng nào. Nhưng phải nhớ là mỗi nhóm công chúng phải được đánh dấu ít nhất ở hai hoặc ba chiến thuật.
| | Chiến thuật 1 | Chiến thuật 2 | Chiến thuật 3 |
| Công chúng 1 | x
| | x
|
| Công chúng 2 | | | |
| Công chúng 3 | x
| x
| x
|
| Công chúng 4 | | x
| x
|
| Công chúng 5 | x
| |
Nếu sau khi lập bảng này rồi mà bạn vẫn cảm thấy dường như mình bỏ sót mất nhóm công chúng quan trọng nào đó, hãy quay trở lại các bước trên và suy nghĩ lại.
Các chiến thuật phổ biến
Dưới đây là một vài chiến thuật bạn có thể sử dụng cho các giai đoạn khác nhau liên quan đến tuyên bố. Một số chiến thuật trong danh sách dưới đây có thể yêu cầu một kế hoạch riêng để thực hiện nó:
- Đăng bài trên báo - chủ động liên hệ với nhà báo để viết bài, chủ động viết các bài báo có thể đăng được.
- Đề cập đến chương trình của bạn thông qua các sự kiện/tuyên bố khác
- Các sự kiện truyền thông, báo chí
- Tuyên bố mang tính khu vực, phạm vi
- Diễn văn
- Tài liệu giới thiệu sản phẩm - thông cáo báo chí (và/hoặc thông cáo cho báo chí kinh tế xã hội)
- Brochure, tờ rơi
- White paper
- Tuyên bố về tiến trình - mốc thời gian, kết quả, ngày mở cửa
- Tư vấn hoặc sự kiện dành cho các đối tượng liên quan
- Thư gửi tới các đối tượng liên quan
- Quảng cáo trên Tivi / phát thanh / báo giấy / ngoài trời / tương tác
- Gửi newsletter qua email
- Quan hệ với blogger
- Tham gia vào mạng xã hội
- Phát triển / tiếp cận cộng đồng online
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)
Bài đăng
